Ejemplos de casos: así se entrena el poder responsable con situaciones reales
En Podera trabajamos con casos porque el poder no se aprende solo con teoría. Aquí no vamos a hablar de la metodología general: te mostramos seis casos concretos para que veas el nivel de profundidad y de realidad con el que trabajamos.
Una situación concreta de poder ante la que hay que tomar posición
Un caso es una situación concreta de poder que el alumno debe leer, analizar y ante la que tiene que tomar posición: quién manda, quién obedece, qué está en juego, qué opciones hay y qué haría él o ella en ese contexto.
De dónde salen los casos
Pueden estar inspirados en conflictos de aula, dinámicas de grupo, uso de redes sociales, decisiones de organizaciones, problemas públicos o situaciones internacionales.
Se adaptan a la edad, pero mantienen una característica común: obligan al alumno a pensar, decidir y asumir la responsabilidad de lo que propone.
Una historia o situación compleja que se analiza, se discute, se trabaja desde distintos ángulos y se utiliza para que el alumno tome decisiones y las defienda.
Un caso
- Es una pieza: una situación que se analiza y se decide.
- Responde a tres preguntas: qué pasa realmente, qué opciones hay y qué haría yo.
- Entrena decisiones concretas, con su defensa.
Un Capstone Podera
- Es un proyecto o simulación de larga duración en la que se entrelazan muchos casos y decisiones.
- El alumno analiza, diseña estrategia, ejecuta, se equivoca, corrige y presenta resultados.
- En niveles avanzados, varios casos encadenados y profundos acaban convirtiéndose en un Capstone, que alimenta el Portafolio Podera.
Seis casos de un vistazo
Dos de Laboratorio (12–14 años) y cuatro de Polaris (15–18 años), cada uno ligado a una ruta. Pulsa para ir a cada caso.
El grupo que excluye a uno de los suyos
Poder en el grupo, exclusión, conflicto y responsabilidad individual.
CASO 2 · LABORATORIO (12–14)📱Un vídeo fuera de contexto
Poder digital, reputación, edición de la realidad y justicia.
CASO 3 · POLARIS · RUTA FOUNDER🚀Un proyecto real con límites reales
Poder fundador, proyecto, dinero, logística y responsabilidad.
CASO 4 · POLARIS · RUTA PUBLIC STRATEGIST🏛️Una decisión impopular pero necesaria
Poder público, decisiones con impacto y comunicación con intereses en conflicto.
CASO 5 · POLARIS · RUTA TECH-POWER🤖IA para decidir: a quién aceptamos
IA, datos, mérito y responsabilidad.
CASO 6 · POLARIS · RUTA DIPLOMATIC🌍Una cumbre bloqueada
Negociación compleja, intereses cruzados, acuerdos imperfectos y geopolítica básica.
El grupo que excluye a uno de los suyos
Este caso se utiliza para trabajar el poder en el grupo, la exclusión, el conflicto y la responsabilidad individual.
Situación
Un grupo de seis amigos de trece años lleva tiempo jugando juntos, tanto en el recreo como online. Uno de ellos, Marcos, ha empezado a hacer bromas pesadas, a ridiculizar errores y a utilizar el humor como ataque. El resto del grupo, cansado, decide empezar a excluirle sin hablarlo: dejan de avisarle para las partidas, crean un chat paralelo y se apartan de él en el recreo.
Marcos se da cuenta, se enfada y responde con insultos y gestos más agresivos. Algunos profesores notan «mal ambiente», pero no entienden bien lo que ocurre. En casa, cada niño cuenta una versión parcial de la historia. El conflicto se encona.
Nadie tiene toda la razón: hay bromas que hacen daño, una exclusión silenciosa y versiones parciales en cada casa.
Rol del alumno Podera
Se le coloca en el rol de uno de los miembros del grupo que:
- Entiende la frustración con Marcos.
- Sabe que la exclusión total no está bien.
- Siente que, si dice algo, puede convertirse en el siguiente excluido.
- ¿Hablaría con Marcos? ¿Cómo y cuándo?
- ¿Hablaría con el grupo? ¿En privado, en conjunto, con alguien concreto?
- ¿Pediría ayuda a un adulto? ¿Cómo lo haría sin «chivarse» de manera destructiva?
- ¿Aceptaría seguir participando del grupo excluyendo en silencio?
- 1
Reconstruir el caso
Se reconstruye con detalle, se separan hechos de interpretaciones y se identifican las emociones de cada actor: rabia, vergüenza, deseo de pertenecer, miedo a quedarse solo.
- 2
Representar escenas
Con dinámicas de rol: varios alumnos interpretan a Marcos, otros al resto del grupo y otros al «testigo» que ve la injusticia. Se prueban respuestas y se observan sus efectos: qué pasa si se enfrenta al grupo de forma agresiva, si calla, si habla con una sola persona, si busca apoyo en un adulto.
- 3
Reflexionar y defender
Cada alumno escribe y defiende en voz alta qué habría hecho y por qué. No se busca una «respuesta perfecta», sino un razonamiento consciente sobre el uso del poder del grupo.
Lectura fina de dinámicas de grupo
Diferencia entre conflicto puntual y exclusión sistemática
Conciencia del poder que tiene el grupo sobre un individuo
Primeros pasos hacia la mediación y la intervención responsable
Un vídeo fuera de contexto
Este caso mezcla poder digital, reputación, edición de la realidad y justicia.
Situación
En un instituto, un alumno graba con su móvil un momento en el que una profesora levanta la voz a un estudiante en clase. El vídeo está recortado y solo se ve la parte donde la profesora parece perder los nervios. El clip circula por grupos de alumnos con un mensaje irónico: «Mirad cómo nos trata esta profe».
En pocas horas el vídeo se difunde. Llega a otros cursos, a antiguos alumnos y a algunos padres. La profesora se entera y se siente expuesta y humillada. La dirección del centro convoca una reunión; algunos medios locales empiezan a interesarse. Todavía nadie ha preguntado qué había ocurrido antes del fragmento grabado.
La profesora llevaba semanas soportando faltas de respeto de un pequeño grupo de alumnos y, justo antes de la grabación, se había producido una provocación muy grave.
El alumno asume el papel de uno de estos actores
- Delegado de clase.
- Miembro de una comisión de convivencia.
- Alumno al que le piden opinión en una reunión sobre el incidente.
Y debe tomar decisiones concretas
- ¿Qué hace si recibe ese vídeo en su móvil? ¿Lo comparte, lo borra, lo comenta?
- ¿Qué diría en una reunión donde profesores, directiva y alumnos discuten el caso?
- ¿Cómo equilibrar la posible mala práctica de la profesora con la injusticia de un vídeo sesgado?
Trabajo en Podera
Se analiza la cadena de acciones: alguien graba, alguien recorta, alguien añade un comentario, otros comparten sin verificar. Se discute el poder que tiene hoy una pieza de diez segundos y el impacto que puede generar en la reputación de un adulto.
Después, los alumnos diseñan tres tipos de respuesta:
- La que harían «en caliente», sin pensar demasiado.
- La más cómoda (mirar hacia otro lado).
- La que consideran más responsable, aunque cueste más socialmente.
El ejercicio termina con la redacción de una breve intervención: si tuvieras cinco minutos para hablar en esa reunión del centro, ¿qué dirías?
- Pensamiento crítico ante imágenes y recortes de realidad.
- Responsabilidad en el uso de móviles y redes.
- Capacidad de defender una postura equilibrada entre empatía y justicia.
- Base para futuros aprendizajes en las rutas Public Strategist y Tech-Power.
¿Qué harías tú en cada caso?
Una decisión por cada uno de los seis casos de esta página. No hay respuesta perfecta, pero sí razonamientos más responsables que otros.
Un proyecto real con límites reales
Este caso se utiliza para formar en poder fundador, proyecto, dinero, logística y responsabilidad.
El reto
Un grupo de alumnos de Polaris observa que en su entorno se tiran o se infrautilizan muchos recursos: material escolar, dispositivos, mobiliario, ropa de deporte. Se plantea diseñar una iniciativa que conecte:
- Personas o centros que se quieren deshacer de esos materiales.
- Personas o entidades que podrían aprovecharlos.
- Posibles aliados (marcas, asociaciones, instituciones) dispuestos a apoyar.
No es montar una «campaña bonita» durante una semana, sino pensar algo que, en pequeño, realmente pueda funcionar.
Operaciones
Cómo se recoge, se almacena y se entrega.
Comunicación
Cómo se cuenta, a quién se habla, qué tono se usa.
Alianzas
Con quién se colabora, quién apoya, quién puede bloquear.
Economía básica
Qué costes hay y qué recursos son necesarios.
Deben decidir
- Qué alcance realista puede tener la iniciativa en pocas semanas.
- Qué descartarán, a pesar de ser ideas atractivas, por inviables.
- Qué harán cuando un plan no salga como esperaban.
El equipo diseña un modelo simple, lanza una prueba pequeña y mide resultados. A lo largo del caso surgen conflictos internos: diferencias de ritmo, de compromiso, de visión. El mentor no resuelve por ellos: devuelve las preguntas clave (qué decide el líder, cómo distribuyen el poder, cómo reaccionan ante el fallo).
Al final se evalúan tanto los resultados objetivos (qué se ha conseguido) como la forma de liderar, de comunicarse y de usar el poder interno del equipo.
- Visión emprendedora aterrizada a la realidad.
- Relación madura con el dinero, el esfuerzo y el resultado.
- Liderazgo de equipos y gestión de conflictos en proyectos.
- Capacidad de justificar decisiones ante observadores adultos.
Una decisión impopular pero necesaria
Este caso se enfoca en el poder público, las decisiones con impacto y la comunicación en un contexto de conflicto de intereses.
Un parking en el centro de la ciudad
Un ayuntamiento ficticio se enfrenta a una decisión difícil sobre una gran zona de aparcamiento en el centro. Hoy es un parking en superficie y gratuito, que ofrece comodidad a conductores y comerciantes, pero que genera atascos, contaminación y un espacio duro y poco habitable.
- Los comerciantes temen perder clientes.
- Los vecinos reclaman más espacio público y menos tráfico.
- Los responsables políticos temen perder apoyo electoral.
Mantenerlo tal cual
Reducir plazas y destinar parte del espacio a zonas verdes
Crear un aparcamiento subterráneo de pago y liberar la superficie
Restringir el uso a residentes
O una combinación de estas posibilidades
El alumno asume el rol de
- Asesor de comunicación del alcalde.
- Responsable joven de participación ciudadana.
- O líder de un movimiento cívico que quiere influir en la decisión.
Debe analizar datos, escuchar perspectivas diferentes, diseñar una propuesta y, sobre todo, preparar cómo va a explicarla a la población, sabiendo que parte de ella no va a estar de acuerdo.
El caso obliga a salir del discurso fácil («hay que escuchar a todos», «hay que ser ecológicos») y a elegir. El alumno debe posicionarse, argumentar por qué su decisión es defendible y asumir qué grupos se enfadarán.
Ruedas de prensa, reuniones y redes
Se simulan ruedas de prensa, reuniones con actores clave y la reacción en redes.
Los compañeros y el mentor hacen de comerciantes, vecinos, oposición política, usuarios de coche, etc.
Entendimiento profundo del poder público más allá de eslóganes
Diseñar decisiones que combinan principios, datos y realidad
Comunicación estratégica y honesta en contextos polarizados
Tolerancia a la impopularidad cuando está justificada
IA para decidir: a quién aceptamos
Este caso pone en juego la IA, los datos, el mérito y la responsabilidad.
2.000 solicitudes, 100 plazas
Una organización que ofrece becas para jóvenes recibe 2.000 solicitudes y solo puede admitir a 100. Para gestionar el volumen, parte del equipo propone utilizar un sistema de IA que analice formularios, cartas de motivación y algunos datos externos (notas, actividades, información pública).
¿Qué puede decidir una máquina y qué debe seguir en manos de personas?
Se abre un debate de diseño
- Qué datos son relevantes y cuáles no se deberían usar en ningún caso.
- Qué significa «mérito» en este contexto.
- Qué decisiones quedan en manos de la máquina y cuáles deben revisar humanos.
- Cómo se explicará el proceso para que no parezca arbitrario ni discriminatorio.
El alumno no programa el algoritmo, pero sí
- Define criterios.
- Elige variables.
- Piensa salvaguardas.
- Prepara un texto público que explique el sistema.
Forma parte del pequeño equipo que tiene que diseñar este proceso.
Sorpresas durante el caso
El mentor introduce resultados que parecen eficaces pero muestran sesgos, candidatos muy potentes que la IA descarta y posibles acusaciones públicas de discriminación. El alumno debe decidir si:
- Ajusta criterios.
- Aumenta el peso del juicio humano.
- Acepta que el proceso será más lento, pero más justo.
- O asume ciertos riesgos, pero con mecanismos fuertes de revisión y transparencia.
Todas las decisiones tienen costes. Esa es exactamente la experiencia que se quiere dar.
Qué se entrena
- Comprensión no ingenua de lo que hace y no hace la IA.
- Diseño de procesos de decisión apoyados en sistemas, pero bajo responsabilidad humana.
- Sensibilidad a los sesgos y desigualdades generados por decisiones tecnológicas.
- Capacidad de explicar públicamente procesos complejos de forma comprensible.
Una cumbre bloqueada
Este caso trabaja la negociación compleja, los intereses cruzados, los acuerdos imperfectos y la geopolítica básica.
Se simula una cumbre internacional entre varios países o regiones ficticias. Hay conflictos arrastrados: disputas por recursos, fronteras, cuestiones culturales, seguridad, migraciones. La opinión pública está dividida. Las organizaciones internacionales presionan para lograr al menos un acuerdo básico de cooperación.
- Objetivos prioritarios.
- Líneas rojas innegociables.
- Limitaciones internas (partidos, ejército, empresas, opinión pública).
- Temores sobre lo que ocurrirá si cede demasiado o si no cede nada.
📁 El dossier confidencial de cada alumno
Cada alumno representa a uno de esos actores y recibe un dossier con:
- Lo que su país necesita.
- Lo que puede ceder.
- Lo que bajo ningún concepto puede aceptar.
- Qué consecuencias políticas puede tener para él firmar o no firmar un acuerdo.
🔄 Durante varias rondas
- Negocia en público y en pequeño comité.
- Hace alianzas, presiona o es presionado.
- Recibe noticias inesperadas: una filtración, un cambio interno, un evento de última hora introducido por el mentor.
🧠 Lo que el alumno debe aprender
- Escuchar de verdad a otros actores.
- Entender que todos tienen restricciones, no solo él.
- Calcular hasta dónde puede llegar en la concesión.
- Redactar y defender textos de acuerdo.
Al final puede haber un acuerdo parcial, un acuerdo completo o ningún acuerdo. En todos los casos, el valor está en analizar qué ha pasado y qué se podría haber hecho diferente.
🎯 Qué se entrena
- Visión compleja de los conflictos, más allá del «uno tiene razón y el otro no».
- Habilidad para construir acuerdos aceptables en lugar de fantasías perfectas.
- Capacidad para sostener la frustración cuando no se consigue todo.
- Preparación para entornos donde la diplomacia y la negociación son centrales.
Aquí no se viene a hacer fichas ni a escuchar charlas
Enseñar ejemplos concretos ayuda a padres y alumnos a entender a qué se viene a Podera.
Entrenar la cabeza, el carácter y el criterio
Enfrentarse, con red y acompañamiento, a situaciones que se parecen a las de la vida real
Empezar a construir un historial de decisiones, proyectos y negociaciones
Que luego se reflejará en el Portafolio Podera.
Un padre o una madre puede imaginar qué tipo de conversaciones tendrá su hijo en Podera.
Un adolescente puede ver que los temas que de verdad le preocupan (grupo, redes, justicia, futuro, poder) se van a trabajar con seriedad y profundidad.
Todo el recorrido está conectado: de estos casos a los proyectos finales (Capstone Podera) y al Portafolio Podera.
¿Te imaginas a tu hijo en uno de estos casos?
Te explicamos qué casos trabajará según su edad, cómo son las sesiones y cómo es el proceso de admisión, sin compromiso.
